中高层管理者的职业化塑造 军立 笔记 138 阅读 在线记录 主讲专家:张锡民 咨询式培训的先锋人物 领域:职业素养职业技能 培训对象:总裁高层管理中层管理 课程收益 1、帮助中高层管理者了解职业化的内涵; 2、从职业化工作形象、工作态度、工作道德、工作技能几大方面帮助企业落实职业化管理; 3、职业化是企业树立知名品牌的基石,通过塑造职业化团队帮助企业在逆境中突围。 课程特色 管理者的角色认知和定位; 职业经理的素质和能力风范; 有效管理沟通的方法与技巧; 人力资源的有效整合与激励; 如何进行公司目标管理与绩效考评? 企业中高层管理者的“穿透力”塑造。 现场图片 课程内 中高层管理者的职业化塑造内训课程大纲: 引子案例1:刘力经理的当官情结困惑、 1.刘力面临这些问题的原因是什么? 2.刘力该如何面对这些问题? 3.刘力需要得到什么帮助? 引子案例2:面对小高的不满王经理怎么办? 分组讨论:如果你是王经理,你该如何解决小王的不满? 开篇游戏:齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1、成功领导/管理能力的要素 2、如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一、“角色”理论与你的目标定位 1、“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克.吐温“国会议员”角色定义 (2)角色:社会控制 (3)角色:社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色 2、你的目标定位是什么? 3、向管理者角色转变--企业领导自我变革 4、实例背景分析:柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗? 5、领悟角色及其转换自测题 二、管理者的角色认知和定位 案例:非洲市场--鞋的诱惑 1、个体作业与团体作业的区别 2、团队领导与成员的责任和权力 3、管理者扮演的三大角色 (一)--信息沟通角色 (二)--人际关系角色 (三)--决策者角色 4、“你”(中高层经理)的定位 (一)作为下属的“你”—经营者的替身 (二)作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 (三)作为上司的“你”—八大角色 5、管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6、从员工到管理者---角色转变的困难 (1)骨干员工与管理者的区别 (2)从技术专才向管理者的角色转换 (3)管理者角色转变困难的原因 (4)管理能力层阶发展模型 7、管理者责任与管理者职权分解 第二章、职业经理的素质和能力风范 案例研究:恩与威 引子:职业经理队伍描述 一、管理平台提升需要职业化经理人 1、近代世界企业经理阶层的兴起 2、中国企业的发展需要提升管理平台 3、科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二、经理职业化的体现 案例:冯经理的故事 1、职业经理的素质平台要求 2、职业管理者的基础能力 三、企业管理者的职业化成长平台 四、专业部门经理的人力资源管理职责 案例:胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例:一个人力资源管理MBA教学案例 五、职业管理者的修养 六、现代企业职业管理者的总体素质要求 1、万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2、知识经验多—大树逻辑 3、身心素质好 4、领导素质结构搭配 七、、二十一世纪企业职业管理者的能力要求 20条能力要求综述 第三章、有效管理沟通的方法与技巧 一、引子案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行? 沟通的定义 二、沟通的机制及流程/过程 1、沟通过程包括七个部分 2、沟通的过程图示 三、沟通的种类和方法 1、沟通的种类 2、沟通的方法 3、沟通的方式选择 沟通绘画游戏:(单向与双向) 游戏:语气与语调的练习 美国公关协会关于人与人距离的结论 肢体语言中的例外 四、沟通的障碍 一个游戏:(传话不走样) 1、形体上的障碍 2、心理上的障碍 3、语言上的障碍 案例:某中国博士看美国少女骑马 4、环境上的障碍 5、文化上的障碍 6、沟通障碍产生的原因 五、有效沟通的四特性 1、双向性 2、明确性 3、谈行为不谈个性 4、积极聆听 结论:我们应当如何沟通? 幽默案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 六、有效沟通对管理者的价值 案例:高经理为什么受累不讨好? 1、成功在于沟通 今天的管理人员面对复杂的管理现象 成败之别 善于沟通的主管人员有以下特点 2、伟人/名家论管理沟通 3、管理者与下级进行工作沟通的指导方针 4、经理人员怎样与上级沟通? 案例:某公司郎经理的疑问 第四章、人力资源的有效整合与激励 一、以激励机制为核心的现代人力资源管理模式 (一)破解中国企业10大管理难题? 结论:企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能 (二)案例与启示 1、案例1:英国长寿公司俱乐部的启示 2、案例2:《人力资本》杂志记者对张锡民的采访 3、现场提问或讨论 (三)现代高绩效激励式人力资源管理模式 1、管理的本质:人的管理 2、企业命运与人力资源管理 两种企业,两种命运 日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣 3、现代高绩效激励式人力资源管理模式 1)现代企业面临的社会人文环境 2)构造人力资源管理模式的目标 3)构造人力资源管理模式的思路 4)企业HRM核心方案建议:3P模式 二、加强对激励理论的认识和学习 (一)马斯洛需要层次论模型 1、理论明义讲解 2、机理分析与管理启示 (二).激励--保健双因素理论 1、理论明义讲解 2、机理分析与管理启示 案例:珠三角某企业 (三)、公平理论 1、理论明义讲解 2、不公平员工的表现 3、管理启示 (四)、弗鲁姆的期望理论 1、理论明义讲解 举例说明:某员工买手机 2、机理分析与管理启示 案例:员工得奖金分析 (五)、斯金纳的强化理论 举例说明:销售员不许行贿销售 案例:某北方一水泵厂倒闭 (六)、激励的实用人性内因模型 举例说明:某员工经济负担重,想多赚钱,如何激励? 三、员工激励的原则 (一)员工激励的一般原则 1、激励要因人而异 实战中员工激励的基础--个体差异的了解 案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己 因人而异的三种分类 2、奖惩适度 案例:某国营单位的科研人员跳槽 案例:某民营企业的军训处罚 3、激励的公平性 案例:某寿险公司业务员愤而离职 案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才 要进行职业化塑造,财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态 案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚” 4、奖励正确的事 案例:新疆油田项目 案例:加班现象 案例:没有绩效考评制度老实人吃亏 案例:某企业为了赶工交货,不顾质量 (二)员工激励的高级原则 1、激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境 案例:吴士宏的成长道路 2、激励要把握最佳时机 案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3、激励要有足够力度 4、激励要民主、奖罚分明 5、物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合 送喜报到家里去 老总送个小条子表扬 案例:小孩抢糖的故事-价值观 6、构造员工分配格局的合理落差 四、领导激励部属的注意事项 (一)要注意给下属描绘“共同的愿景” 案例:石匠砌墙与教堂 案例:三个和尚振兴寺庙的故事 (二)要注意用“行动”去昭示部下 (三)要注意善用“引导而非控制”的方式 案例:某经理内向,谢谢不常说 (四)、要注意授权以后的信任 案例:不信任是最大的成本 (五)、要注意“公正”第一的威力 案例:任经理的激励措施 (六)、要注意对部下进行有效沟通 案例:列宁的布尔什维克党 案例:毛泽东善于和群众沟通 案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北 五、员工激励的操作技巧 引子:如何激励员工格言 (一)、员工气质与激励 1、四种气质及其优缺点 2、气质和工作类别相搭配 案例:四个男人去看戏 案例:红楼梦人物的气质 (二)、人才类别与激励 1型人才:高热情、高能力 2型人才:低热情、高能力 3型人才:高热情、低能力 4型人才:低热情、低能力 (三)、激励员工士气的十五大技巧 案例:智力行业的合伙人制—南洋林德企业顾问公司的探索和实践 六、优秀企业案例分析:许继集团可持续发展的激励机制 第五章、如何进行公司目标管理与绩效考评? 引子:企业高度业绩模型公式 一、年度计划下的目标分解管理 (一)目标体系的制定 (二)目标设定的程序/流程 (三)如何制定合适的目标 (四)各层目标的制定 (五)目标分解方法 例子:降低费用6%的目标体系图 二、制定工作行动计划/主要措施细化 1、过程设计,你做了没有? 2、目标的行动计划 3、行动计划的作用 4、有效行动计划的关键要素 范例:员工季度工作计划表 5、制定目标工作单的步骤 范例:行动计划-目标工作单 练习:目标工作单制定练习 范例:部门目标计划汇总一览表 范例:培训专员年度工作业绩目标计划表 三、执行行动计划时的时间管理 引子案例:中国B企业总经理的一天 (一)、时间管理的原因 (二)、时间管理的原则 1、效率与效果 2、80/20法则 3、工作价值矩阵 (三)时间管理理论的演化 时间管理的演化—从第一代到第四代时间管理 (四)时间管理理论适用范围 时间管理理论的适用范围 (五)领导者个人的时间管理 1、有效时间管理的四个步骤 (1)行事月历价值 练习:行事月历制定练习 (2)运用待办单的原因 练习:待办单制定练习 2、时间管理的具体实用方法和技巧 (六)领导者对组织的时间管理 在组织中推行战略规划管理和目标计划管理 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 2、在组织中倡导和鼓励团队精神 3、劳心者治人—利用有效授权管理组织时间 有效授权的原则 4、建立学习型组织 5、在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等 6、有效会议管理 开会的艺术 有效开会的方法 会议八戒 (七)时间管理案例分析 案例:国外A企业高层管理者的一天 四、加强对绩效评估的认识 (一)为什么要考评? (二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色? (三)员工考核与管理平台 (四)考核的六原则、 (五)考核的困境 五、绩效评估的步骤和方法 (一)准备阶段 选定考核对象和考核者 案例:技术服务部成员对考核者的看法 全员考核与专项考核 各类考核者的优缺点 选择考核内容 制定考核标准 设计考核用表 考核培训 (二)实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 (三)反馈阶段 反馈的意义 绩效评估反馈是不是必须? 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈的准备工作 反馈面谈 绩效面谈的总注意点 BEST反馈例子 (四)运用阶段 评价绩效; 确定薪酬/激励政策; 改善工作; 改进人力资源管理; 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 六、引子案例2答案 第六章、企业中高层管理者的“穿透力”塑造 案例研究:“地下总经理” 1、公司的成长是艰难的过程 2、中国企业的达利克摩斯之剑 3、中国呼唤高素质的中高层职业经理人 资料:中国企业的国际竞争力排名 4、打造个性,魅力领导---三气(气势、气度、气量) 案例:钢铁大王查尔斯、施瓦布惩罚工人吸烟 案例讨论:吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国? 5、管理者穿透力素质培养的5Q模式 6、管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道 7、管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助 结束语:桑塔纳和奔驰 #现在前往
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