管理学－丛书名：普通高等院校公共基础课程系列教材－作者：曾婧－清华大学
本书共分为六篇十一章，内容包括:第一篇导论，包含1-2章，为管理和管理学概述、管理理论的演化;第二篇为决策，为第三章，管理决策;第三篇计划，包括4-5章，为计划概述及类型、计划工作的方法;第四篇组织，包括6-7章，为组织与组织设计、组织结构及组织变革;第五篇领导与沟通，包括8-9章，为领导、沟通;第六篇控制与创新，包括10-11章，为控制、管理创新。 《管理学》既涵盖了管理学的理论和方法，又介绍了管理学的发展趋势和*新理论，章首提出教学目标、技能目标和案例导入，章末附有本章小结和习题，帮助学生掌握管理学的基本规律和基本方法的同时，切实提高学生的实践技能。全书共六篇十一章，内容丰富，重点图书，适合高等学校经济管理类专业学生作为教材使用，也可供企业培训使用。 彼得・德鲁克曾经说过：“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”回顾历史我们发现，人类社会灿若繁星的重大实践、雄伟工程以及卓越的发明几乎都包含管理的贡献。而现在，大到国家的管理、企业的运营，小到个人的行为、时间及精力都需要管理。管理可谓无处不在、无时不在，学好管理学对任何一个人都大有裨益。 如果我们将弗雷德里克・泰罗1911年出版的《科学管理原理》看作是管理走向科学的象征，那么管理科学的发展距今已有106年的历史。管理学经过百年发展，已经积累了众多的管理理论和方法，如何将管理工作中普遍适用的原理和方法介绍清楚，并为管理实践提供有力的指导已经成为一个重要的课题。本书是在对应用型人才培养体系的创新和实践进行了深入研究，特别是对应用型人才应具备的管理学素质、能力和知识结构进行系统研究的基础上编写而成的，本书适应普通本科院校学生对管理学知识的要求，适应社会对管理人才的需要。本书的特色如下。 一是内容体系的创新。本书按导论、决策、计划、组织、领导、控制的体系编写，既涵盖了管理学的理论和方法，又兼顾了管理学的新进展和发展趋势，特别在内容的编写中融入了最新的管理理论，注重学科的先进性，实现了内容体系的创新。 二是考虑了实用性。在内容的组织上考虑了学生的易接受性，在内容的叙述上深入浅出、重点突出；在环节的安排上考虑了教师的需要，在每章之前提出了教学目标、技能目标，每章之后附有本章小结，指出本章应该掌握的重点，方便教师进行教学。 三是突出了实践性。为应用型人才培养的需要，本书在每章节前设置了案例导入、技能目标，引起学生对章节内容的兴趣，并对即将学习的章节注重培养哪些管理技能有初步的认识；在每章后设置了本章习题，帮助学生在系统掌握管理学的基本规律和基本方法的同时，切实提高学生的实践技能。 全书共计六篇十一章：六篇为导论、决策、计划、组织、领导与沟通、控制与创新；十一章为管理和管理学概述、管理理论的演化、管理决策、计划概述及类型、计划工作的方法、组织设计、组织结构及组织变革、领导、沟通、控制、管理创新。通过这些篇章的论述，全面系统地阐述了管理学的理论和方法，并融入了最新的管理理论和研究成果，为有志于学习管理的学生和从事管理的人员提供一本内容丰富的教材和实用参考书。 本书由武汉工程科技学院曾婧负责组织设计、编写大纲以及全书的统稿、修改和定稿，并编写本书的第一章、第二章、第六章、第七章和第十章；王博编写第三章；蔡晓娟编写第四章和第十一章；张红编写第五章和第九章；刘玲编写第八章。在本书的编写过程中，武汉工程科技学院的领导和老师给予了我大量的帮助，我的家人给予了我一如既往的无私帮助和支持，在此向他们表示深深的谢意。 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。回顾前人留下的精彩而深邃的管理学论述，我们抚卷沉思，赞叹不已，展望管理学在新经济形态下的发展和变革，我们要扬鞭奋蹄、不懈改进。在本书的编写过程中，由于时间和水平的限制，尽管我们做了大量的努力，但书中难免有错误，在此真诚地恳请广大读者不吝赐教。 曾婧2017年5月目录第一篇导论第一章管理和管理学概述3第一节管理概述4一、管理的概念4二、管理的特征6三、管理的性质7第二节管理的职能8一、计划职能9二、组织职能9三、领导职能9四、控制职能10五、创新职能10第三节管理者10一、管理者的定义10二、管理者角色12三、管理者的技能14四、管理者的素质15第四节管理学16一、管理学的研究内容16二、管理学的学科性质16三、管理学的研究方法17本章小结18本章习题19第二章管理理论的演化22第一节中外早期管理思想23一、中国古代的管理思想23管理学目录二、国外早期的管理思想27第二节古典管理理论28一、泰罗及其科学管理理论28二、法约尔及其组织管理理论32三、韦伯及其行政组织理论33四、古典管理理论的主要特点34第三节行为科学理论34一、行为科学理论概述34二、行为科学理论的主要特点36第四节现代管理理论37一、主要管理学派理论介绍37二、现代管理的主要特点39本章小结40本章习题41第二篇决策第三章管理决策47第一节决策概述48一、决策的概念48二、决策的原则49三、决策的理论50第二节决策的类型与特点52一、决策的类型52二、决策的特点53第三节决策的过程及影响因素54一、决策的过程54二、决策的影响因素56三、决策的标准57第四节决策的方法59一、决策的定性方法59二、有关活动方向的决策方法63三、有关活动方案的决策方法66本章小结71本章习题72第三篇计划第四章计划概述及类型77第一节计划概述78一、计划的概念78二、计划的性质79三、计划的作用80第二节计划的类型81一、按时间长短划分82二、按职能空间划分82三、按综合程度划分82四、按明确性划分83五、按计划的不同表现形式划分83六、影响计划的权变因素86本章小结87本章习题88第五章计划工作的方法91第一节计划的程序92一、认识机会，发现问题92二、确定目标93三、确定前提条件93四、拟定多个选择的可行方案93五、分析比较可供选择的方案93六、选择满意方案94七、制订派生计划94八、编制预算94第二节计划的方法95一、滚动计划法95二、网络计划法97第三节目标管理100一、目标管理的特点101二、目标管理的类型101三、目标管理的基础工作102四、目标管理的基本程序103五、目标管理体制的评价104第四节经营战略管理106一、经营战略的制定107二、经营战略的执行108三、经营战略的控制108四、经营战略的调整109本章小结109本章习题110第四篇组织第六章组织与组织设计115第一节组织概述117一、组织的含义117二、组织职能含义及其内容117三、组织的类型117四、组织环境118第二节组织设计119一、组织设计的含义119二、组织设计的内容120三、组织设计的任务120四、组织设计的基本原则121五、组织设计的步骤123第三节部门设计123一、职能部门化124二、产品部门化124三、区域部门化125四、顾客部门化126五、流程部门化126第四节岗位设计127一、岗位设计的概念127二、岗位特征模型128三、岗位设计的主要内容129四、岗位设计的主要方法131第五节职权设计133一、职权的性质与特征134二、职权的类型134三、集权与分权135四、授权137第六节人员配备139一、人员配备的概念139二、人员配备的任务和工作内容140三、人员配备的重要性140四、人员配备的原则140五、人员配备的步骤141本章小结143本章习题145第七章组织结构及组织变革150第一节传统组织结构的形式152一、直线形组织结构152二、职能制组织结构152三、直线职能制组织结构153第二节现代组织结构形式154一、事业部制组织结构154二、模拟分权制组织结构155三、矩阵制组织结构155四、多维制组织结构157五、委员会157第三节新型的组织结构形式158一、团队组织158二、虚拟组织159三、网络型组织160四、无边界组织161五、学习型组织161第四节组织变革163一、组织变革的概念和作用163二、组织变革的力量163三、组织结构变化的新趋势164本章小结165本章习题166第五篇领导与沟通第八章领导173第一节领导及其本质174一、什么是领导175二、领导的作用175三、领导者的素质和能力要求176第二节领导方式178一、权力的实质179二、领导者权力的类型和影响力来源179三、领导者权力的运用180第三节领导理论182一、领导特质理论182二、领导行为理论184三、领导权变理论187四、领导理论的新进展190第四节领导艺术193一、用人的艺术193二、决策的艺术194三、处事的艺术194四、协调的艺术195五、运时的艺术195六、理财的艺术195七、说话的艺术196八、激励的艺术196本章小结197本章习题198第九章沟通201第一节沟通概述202一、沟通的定义202二、沟通的作用203三、沟通的过程203第二节沟通的类型204一、正式沟通与非正式沟通204二、组织沟通和人际沟通205三、单向沟通与双向沟通205第三节沟通网络205一、正式沟通网络206二、非正式沟通网络208第四节沟通方法209一、沟通的障碍209二、有效沟通210本章小结212本章习题213第六篇控制与创新第十章控制219第一节控制的含义、特点及作用221一、控制的概念221二、控制职能与其他职能的关系221三、控制的特点222四、控制的作用223第二节控制的类型223一、根据控制的时机和目的不同划分223二、根据控制手段的不同划分226三、根据控制源的不同划分227四、根据控制标准值的性质划分228第三节控制的过程229一、确立标准229二、衡量成效231三、纠正偏差232第四节有效控制233一、有效控制的原则233二、有效控制的方法235本章小结243本章习题244第十一章管理创新247第一节创新与管理创新概述248一、创新概述248二、管理创新概述251第二节管理创新的内容254一、管理创新的基本内容254二、管理创新的主体258三、管理创新的动因261第三节管理创新的过程263一、分析企业管理创新的需求263二、确定企业管理创新的目标和任务264三、设计新的管理模式264四、实施新的管理模式264五、评估新的管理模式的实施效果265本章小结266本章习题267参考文献271
第三章管理决策 第三章管理决策我们应该把行动纳入决策之中，否则就是纸上谈兵。 ――德鲁克教学目标学完本章后，你应该能够： （1）了解信息的概念及信息系统、管理决策的类型和特点； （2）理解管理决策的理论； （3）掌握管理决策的类型； （4）掌握管理决策的理论与方法。技能目标如何分析决策的类型与特点、如何分析决策过程中的影响因素、如何采用合理的决策方法。 案例导入 案例一 1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响。爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年年底这种新车最后定型。它看起来像一部运动车，“鼻子”长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只要2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人产生遐想的名字――“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面。在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起一股“野马”热。在第一年的销售活动中，顾客买走了419万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。 资料来源：五个企业经营决策案例给我们的启示[J].国家行政学院学报，2010（5）：2528.此例说明，决策成功，可以扩大销售额、降低成本、提高利润，进而占领市场。 管理学第三章管理决策案例二 战后初期，日本尼西奇公司仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用2条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成生产尿布的专业公司，集中力量，创立名牌，成为“尿布大王”。其资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。 资料来源：五个企业经营决策案例给我们的启示[J].国家行政学院学报，2010（5）：2528.经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品打天下，潜藏停产倒闭的危险。因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”的企业“柳暗花明”。 第一节决策概述 决策一词的意思是为到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策是计划的核心或灵魂，它对管理具有决定意义。现代管理者，只有善于在预测的基础上进行科学的决策，才能达到各自的管理目标。 一、决策的概念 “决策”一词的英语为DecisionMaking，意思是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但未形成统一的看法。归纳诸多界定，基本有以下三种理解。 （1）把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，这是广义的理解。 （2）把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案，这是狭义的理解。 （3）认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所作的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。 以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特・西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。 一般理解，决策就是作出决定，即对需要解决的问题作出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针作出决定。但事实上，决策不仅指高层领导作出决定，也包括人们对日常问题作出决定。如某企业要开发一个新产品或引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动密切相关。 正确理解决策的概念，应把握以下几个要点。 1.决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。 2.决策要有两个以上备选方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策。因而，至少要有两个或两个以上方案，才能进行比较，最后选择一个满意方案作为行动方案。 3.选择后的行动方案必须付诸实施 将选择的方案束之高阁，不付诸实施，决策等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动过程。 决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。第二次世界大战以后，决策研究在吸收行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等实践和研究成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学――决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其是应用在企业经营活动中，出现了经营管理决策。 二、决策的原则 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本―收益分析。只有在收集的信息带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。 决策的基本原则如下。 （一）差距、紧迫和力及原则（在确定决策目标时运用） （1）差距即现实与需要之间的差距问题。 （2）紧迫即决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。 （3）力及即解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。 （二）瞄准和差异原则（准备备选方案时运用） （1）瞄准即方案必须瞄准决策目标。 （2）差异即备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。 （三）“两最”、预后和时机原则（方案选优时运用） (1)“两最”即利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小。 （2）预后即有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。 （3）时机即决策应该在信息充分或根据充足的时机作出。 （四）跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用） （1）跟踪即决策实施后要随时检验查证。 （2）反馈即决策与客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。 （五）外脑和经济原则（在决策的全过程必须运用） （1）外脑即在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 （2）经济即决策全过程要求节约人、财、物力。(查看原作，阅读更多)
第三章管理决策 第三章管理决策我们应该把行动纳入决策之中，否则就是纸上谈兵。 ――德鲁克教学目标学完本章后，你应该能够： （1）了解信息的概念及信息系统、管理决策的类型和特点； （2）理解管理决策的理论； （3）掌握管理决策的类型； （4）掌握管理决策的理论与方法。技能目标如何分析决策的类型与特点、如何分析决策过程中的影响因素、如何采用合理的决策方法。 案例导入 案例一 1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响。爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年年底这种新车最后定型。它看起来像一部运动车，“鼻子”长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只要2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人产生遐想的名字――“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面。在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起一股“野马”热。在第一年的销售活动中，顾客买走了419万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。 资料来源：五个企业经营决策案例给我们的启示[J].国家行政学院学报，2010（5）：2528.此例说明，决策成功，可以扩大销售额、降低成本、提高利润，进而占领市场。 管理学第三章管理决策案例二 战后初期，日本尼西奇公司仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用2条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成生产尿布的专业公司，集中力量，创立名牌，成为“尿布大王”。其资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。 资料来源：五个企业经营决策案例给我们的启示[J].国家行政学院学报，2010（5）：2528.经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品打天下，潜藏停产倒闭的危险。因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”的企业“柳暗花明”。 第一节决策概述 决策一词的意思是为到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策是计划的核心或灵魂，它对管理具有决定意义。现代管理者，只有善于在预测的基础上进行科学的决策，才能达到各自的管理目标。 一、决策的概念 “决策”一词的英语为DecisionMaking，意思是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但未形成统一的看法。归纳诸多界定，基本有以下三种理解。 （1）把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，这是广义的理解。 （2）把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案，这是狭义的理解。 （3）认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所作的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。 以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特・西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。 一般理解，决策就是作出决定，即对需要解决的问题作出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针作出决定。但事实上，决策不仅指高层领导作出决定，也包括人们对日常问题作出决定。如某企业要开发一个新产品或引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动密切相关。 正确理解决策的概念，应把握以下几个要点。 1.决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。 2.决策要有两个以上备选方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策。因而，至少要有两个或两个以上方案，才能进行比较，最后选择一个满意方案作为行动方案。 3.选择后的行动方案必须付诸实施 将选择的方案束之高阁，不付诸实施，决策等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动过程。 决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。第二次世界大战以后，决策研究在吸收行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等实践和研究成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学――决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其是应用在企业经营活动中，出现了经营管理决策。 二、决策的原则 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本―收益分析。只有在收集的信息带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。 决策的基本原则如下。 （一）差距、紧迫和力及原则（在确定决策目标时运用） （1）差距即现实与需要之间的差距问题。 （2）紧迫即决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。 （3）力及即解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。 （二）瞄准和差异原则（准备备选方案时运用） （1）瞄准即方案必须瞄准决策目标。 （2）差异即备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。 （三）“两最”、预后和时机原则（方案选优时运用） (1)“两最”即利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小。 （2）预后即有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。 （3）时机即决策应该在信息充分或根据充足的时机作出。 （四）跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用） （1）跟踪即决策实施后要随时检验查证。 （2）反馈即决策与客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。 （五）外脑和经济原则（在决策的全过程必须运用） （1）外脑即在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 （2）经济即决策全过程要求节约人、财、物力。(查看原作，阅读更多)
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