采购与供应链管理：一个实践者的角度
供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能；而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。
刘宝红旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。
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目 录
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观/1
供应链管理与"盲人摸象"/3
采购和供应管理/9
物流管理：从A点到B点/13
运营管理：千遍万遍不走样/15
供应链管理的几个"小亲戚"/17
从美国三大协会说供应链管理的演变/19
供应管理协会（ISM）/20
运营管理协会（APICS）/21
供应链管理专业人士协会（CSCMP）/23
供应链的根本是协作，那为什么不协作/26
【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家"/33
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极/36
集成供应链：为什么集成不起来/37
【小贴士】 三个层面的供应链集成/43
供应链是产品流、信息流和资金流的集成/45
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果/51
【案例】 40天引擎计划与三流集成/54
供应链战略：合适的产品配合适的供应链/60
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式/66
供应链设计：产品、信息和资金流的优化/72
【案例】 海尔的生产外包与模块化/73
【案例】 专门支持新品开发的供应链/78
【案例】 备件的专用仓库/79
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起/82
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同/86
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度/89
控制复杂度，提高供应链的规模效益/92
【小贴士】 复杂度控制要有所作为/96
【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池/99
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案/105
供应链：大并不是伟大/109
控制牛鞭效应，降低供应链的波动/114
牛鞭效应成因1：多重需求预测/119
牛鞭效应成因2：批量生产、采购/120
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销/121
牛鞭效应成因4：理性预期/122
牛鞭效应解决方案1：跨行/125
牛鞭效应解决方案2：外包/127
牛鞭效应解决方案3：信息共享/129
专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪"/134
库存运动没法降库存/136
缩短周转周期，降低周转库存/139
控制不确定因素，降低安全库存/145
【案例】 渠道压货，人为导入需求波动/147
管理需求，管好供应链库存/150
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来/153
【小贴士】 你不能忽视交易的成本/160
【小贴士】 为什么公共采购的价格高/164
【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造/173
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏/177
从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式"/182
【小贴士】 牧人和猎人/187
第二篇 管好供应商，才能管好供应链/192
为什么要管理供应商/193
供应链全球化，要求更好地管理供应商/196
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键/199
多权分立，供应商成了"公共草地"/203
【案例】 董事长半夜批订单/208
【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够/211
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程/214
【小贴士】 流程的标准化困难吗/216
一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来/217
【小贴士】 你得有个战略/224
供应商选择与管理：组织、流程和系统/227
供应商分类：区别对待，重点管理/231
【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商/237
【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例/241
【小贴士】 海外大供应商是战略供应商/247
【小贴士】 新生意给什么供应商/253
【案例】 某公司的供应商分类体系/254
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系/259
【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题/264
【小贴士】 有没有完美的供应商/268
【小贴士】 指标权重怎么分/272
供应商选择：与关键供应商建立长期关系/275
【案例】 美国电信的双供应商战略/284
【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川）/292
【小贴士】 开二供成了公司政治的延续/295
【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理/298
【小贴士】 多点寻源什么时候应该用/299
【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例/302
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼/307
【案例】 某房地产商的月评分标准/310
【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价/317
【小贴士】 成本算那么清又能怎么样/320
【小贴士】 不快乐的质量人/326
【小贴士】 吉利的3824质量改进法/328
【案例】 缺了一只纸箱/333
【案例】 你对这个供应商有多满意/339
为什么按时交货率是70%/359
【案例】 死猪不怕开水烫/359
【案例】 公司合并一团糟/361
【案例】 不统计就没法管理/362
价格值多少钱/364
【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误/368
【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值/371
供应商集成：供应商管理的最高层次/372
【小贴士】 战略转型中的供应商开发/380
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰/383
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案/383
当你成为狮子后，选择就变得更重要/386
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题/388
淘汰不是供应商管理/390
【案例】 淘汰了五年的供应商/394
【小贴士】 不教而诛是为虐/396
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策/398
对策1：集中采购/400
对策2：标准化/401
对策3：合格供应商清单/403
要解决问题，而不是光靠制定政策/403
【案例】 迪尔的424种手套/407
【案例】 整合后的供应商不降价/409
关键下级供应商：本田和苹果为例/414
【案例】 本田美国的下级供应商管理/417
【案例】 苹果对关键下级供应商的管控/420
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管/424
第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本/431
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站/433
采购管理发展的五个阶段/436
【小贴士】 像销售一样做采购/447
采购在小批量行业的崛起/449
【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径/452
"小采购"和"大采购"有何不同/455
"大采购"做什么/463
"大采购"：管理需求，影响需求/468
"大采购"：怎样管理需求预测/474
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强/474
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责/475
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近/476
【小贴士】 预测的风险管控/477
人才先行做"大采购"/478
【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么/488
释放资源做"大采购"/490
从正三角到倒三角，释放资源做"大采购"/491
【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好/493
采购"收口子"，释放资源做"大采购"/494
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配/497
"大采购"得克服的几个组织问题/501
总部与分公司职能重叠、分工不清/501
多头管理，形不成合力/503
技术能力不足，无法承担"大采购"的任务/509
【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部/513
集中采购：为什么集中不起来/515
【案例】 自负盈亏的集中采购公司/521
【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差/526
集中采购的雷区/530
【案例】 物流经理半年不到走了人/531
【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始/533
【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药/534
从何入手/536
集中采购：解决谁的问题/538
【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例/540
年度降价：师出有名/544
年度降价怎么定/546
【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈/550
讨价还价不是谈判的全部/552
【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧"/555
【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）/556
后记 要么成为领袖，要么成为专家/561
刘宝红旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。---------------------
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推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观/1
供应链管理与"盲人摸象"/3
采购和供应管理/9
物流管理：从A点到B点/13
运营管理：千遍万遍不走样/15
供应链管理的几个"小亲戚"/17
从美国三大协会说供应链管理的演变/19
供应管理协会（ISM）/20
运营管理协会（APICS）/21
供应链管理专业人士协会（CSCMP）/23
供应链的根本是协作，那为什么不协作/26
【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家"/33
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极/36
集成供应链：为什么集成不起来/37
【小贴士】 三个层面的供应链集成/43
供应链是产品流、信息流和资金流的集成/45
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果/51
【案例】 40天引擎计划与三流集成/54
供应链战略：合适的产品配合适的供应链/60
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式/66
供应链设计：产品、信息和资金流的优化/72
【案例】 海尔的生产外包与模块化/73
【案例】 专门支持新品开发的供应链/78
【案例】 备件的专用仓库/79
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起/82
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同/86
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度/89
控制复杂度，提高供应链的规模效益/92
【小贴士】 复杂度控制要有所作为/96
【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池/99
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案/105
供应链：大并不是伟大/109
控制牛鞭效应，降低供应链的波动/114
牛鞭效应成因1：多重需求预测/119
牛鞭效应成因2：批量生产、采购/120
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销/121
牛鞭效应成因4：理性预期/122
牛鞭效应解决方案1：跨行/125
牛鞭效应解决方案2：外包/127
牛鞭效应解决方案3：信息共享/129
专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪"/134
库存运动没法降库存/136
缩短周转周期，降低周转库存/139
控制不确定因素，降低安全库存/145
【案例】 渠道压货，人为导入需求波动/147
管理需求，管好供应链库存/150
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来/153
【小贴士】 你不能忽视交易的成本/160
【小贴士】 为什么公共采购的价格高/164
【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造/173
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏/177
从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式"/182
【小贴士】 牧人和猎人/187
第二篇 管好供应商，才能管好供应链/192
为什么要管理供应商/193
供应链全球化，要求更好地管理供应商/196
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键/199
多权分立，供应商成了"公共草地"/203
【案例】 董事长半夜批订单/208
【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够/211
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程/214
【小贴士】 流程的标准化困难吗/216
一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来/217
【小贴士】 你得有个战略/224
供应商选择与管理：组织、流程和系统/227
供应商分类：区别对待，重点管理/231
【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商/237
【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例/241
【小贴士】 海外大供应商是战略供应商/247
【小贴士】 新生意给什么供应商/253
【案例】 某公司的供应商分类体系/254
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系/259
【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题/264
【小贴士】 有没有完美的供应商/268
【小贴士】 指标权重怎么分/272
供应商选择：与关键供应商建立长期关系/275
【案例】 美国电信的双供应商战略/284
【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川）/292
【小贴士】 开二供成了公司政治的延续/295
【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理/298
【小贴士】 多点寻源什么时候应该用/299
【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例/302
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼/307
【案例】 某房地产商的月评分标准/310
【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价/317
【小贴士】 成本算那么清又能怎么样/320
【小贴士】 不快乐的质量人/326
【小贴士】 吉利的3824质量改进法/328
【案例】 缺了一只纸箱/333
【案例】 你对这个供应商有多满意/339
为什么按时交货率是70%/359
【案例】 死猪不怕开水烫/359
【案例】 公司合并一团糟/361
【案例】 不统计就没法管理/362
价格值多少钱/364
【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误/368
【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值/371
供应商集成：供应商管理的最高层次/372
【小贴士】 战略转型中的供应商开发/380
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰/383
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案/383
当你成为狮子后，选择就变得更重要/386
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题/388
淘汰不是供应商管理/390
【案例】 淘汰了五年的供应商/394
【小贴士】 不教而诛是为虐/396
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策/398
对策1：集中采购/400
对策2：标准化/401
对策3：合格供应商清单/403
要解决问题，而不是光靠制定政策/403
【案例】 迪尔的424种手套/407
【案例】 整合后的供应商不降价/409
关键下级供应商：本田和苹果为例/414
【案例】 本田美国的下级供应商管理/417
【案例】 苹果对关键下级供应商的管控/420
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管/424
第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本/431
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站/433
采购管理发展的五个阶段/436
【小贴士】 像销售一样做采购/447
采购在小批量行业的崛起/449
【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径/452
"小采购"和"大采购"有何不同/455
"大采购"做什么/463
"大采购"：管理需求，影响需求/468
"大采购"：怎样管理需求预测/474
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强/474
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责/475
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近/476
【小贴士】 预测的风险管控/477
人才先行做"大采购"/478
【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么/488
释放资源做"大采购"/490
从正三角到倒三角，释放资源做"大采购"/491
【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好/493
采购"收口子"，释放资源做"大采购"/494
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配/497
"大采购"得克服的几个组织问题/501
总部与分公司职能重叠、分工不清/501
多头管理，形不成合力/503
技术能力不足，无法承担"大采购"的任务/509
【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部/513
集中采购：为什么集中不起来/515
【案例】 自负盈亏的集中采购公司/521
【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差/526
集中采购的雷区/530
【案例】 物流经理半年不到走了人/531
【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始/533
【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药/534
从何入手/536
集中采购：解决谁的问题/538
【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例/540
年度降价：师出有名/544
年度降价怎么定/546
【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈/550
讨价还价不是谈判的全部/552
【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧"/555
【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）/556
后记 要么成为领袖，要么成为专家/561
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