Google为什么优秀:《重新定义团队：谷歌如何工作》
大家知道，美国公司的管理方式相对讲究弹性和以人为本。有这样一家公司，在经济困难时，其他公司纷纷裁员或削减员工福利，而他们却反其道而行，选择给股东写信，为员工争取更多的福利，比如：
他们会提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工，理由是希望员工在个人生活中也能保持效率；
他们会请美甲师每周都到公司会议室里，为有需要的员工免费做美甲，而员工只需要请美甲师喝一杯咖啡就可以了；
他们专门成立了一个5人的礼宾服务团队，为公司几万名员工提供制定出行计划、找人维修管道、订购鲜花礼品等服务；
这家公司，就是以“快乐”和“幸福”而闻名世界的谷歌。
在谷歌，员工始终被当作是企业至关重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略。
谷歌的首席人才官拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力资源部的实战经验，撰写了《重新定义团队：谷歌如何工作》一书。
这本书一经问世，便赢得了《权力》作者杰弗瑞·菲佛、《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当·格兰特、《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔等人的称赞，同时，《出版人周刊》《福布斯》《科克斯书评》也都给出了极高的评价。
谷歌有何独特之处
●每年收到200万份简历，0.25%的录取率，谷歌是如何发掘人才的？答案是挑最“贵”的人。
吸纳优秀人才的方法有两种：一种是“花大钱”，直接招最优秀的人；另一种是“花小钱”，招一般的人，然后把他培养成优秀的人。谷歌选择第一种，在他们看来，优秀的人几乎不可能成为公司里表现最差的员工，最糟糕也能有平均水平；而花钱培训员工的花费则要高于招聘新员工的费用。
谷歌研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯更曾表示：顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍(查看原作，阅读更多)我宁愿错过整整一批工程类毕业生，也不愿意放掉一位出众的技术专家。
●从5000人增长到近5万人，谷歌是如何选拔人才的？答案是发动最“多”的人。
谷歌每年要招聘大约5000名员工，从每年100万到300万名应聘者开始着手，而且为了确保招到最优秀的人，谷歌的录取率低至惊人的0.25%，难度是以“难进”出名的哈佛大学的25倍。
为此，谷歌尝试了多种方式，但效果都不尽如人意。
2009年，谷歌开始发动公司的每一名员工来推荐人才，且如果推荐成功便给予高额的推荐奖励，让招聘成为了每一名谷歌人的工作。这一方法，大大提高了谷歌招聘的效率，帮助公司找到了更多、更优秀的被推荐人。
●在各个国家超过100次被评为优秀雇主，谷歌又是如何留住人才的？答案是做最“快乐”的公司。
快乐，是谷歌人最常用于描述谷歌文化的词，而快乐的背后，则是支撑谷歌文化的三大基石在发挥有效的作用。
第一块基石：有意义的使命。谷歌的使命是“整合全球信息，使人人都能访问并从中收益”，这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德标准。谷歌采取了不同的方式，让每一名员工意识到自己是跟公司的使命联系在一起的，极大提高了他们的工作热情。
第二块基石：信息的透明度。谷歌认为，公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力，把当前发生事情的来龙去脉更多地讲给他们听，可以使他们更高效地完成工作，做出自上而下管理模式难以想象的贡献。
第三块基石：真正的话语权。发声的权力意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。公司需要决定是否相信员工，是否欢迎他们发表意见。对于很多组织而言，这样做令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。
他们会提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工，理由是希望员工在个人生活中也能保持效率；
他们会请美甲师每周都到公司会议室里，为有需要的员工免费做美甲，而员工只需要请美甲师喝一杯咖啡就可以了；
他们专门成立了一个5人的礼宾服务团队，为公司几万名员工提供制定出行计划、找人维修管道、订购鲜花礼品等服务；
这家公司，就是以“快乐”和“幸福”而闻名世界的谷歌。
在谷歌，员工始终被当作是企业至关重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略。
谷歌的首席人才官拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力资源部的实战经验，撰写了《重新定义团队：谷歌如何工作》一书。
这本书一经问世，便赢得了《权力》作者杰弗瑞·菲佛、《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当·格兰特、《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔等人的称赞，同时，《出版人周刊》《福布斯》《科克斯书评》也都给出了极高的评价。
谷歌有何独特之处
●每年收到200万份简历，0.25%的录取率，谷歌是如何发掘人才的？答案是挑最“贵”的人。
吸纳优秀人才的方法有两种：一种是“花大钱”，直接招最优秀的人；另一种是“花小钱”，招一般的人，然后把他培养成优秀的人。谷歌选择第一种，在他们看来，优秀的人几乎不可能成为公司里表现最差的员工，最糟糕也能有平均水平；而花钱培训员工的花费则要高于招聘新员工的费用。
谷歌研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯更曾表示：顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍(查看原作，阅读更多)我宁愿错过整整一批工程类毕业生，也不愿意放掉一位出众的技术专家。
●从5000人增长到近5万人，谷歌是如何选拔人才的？答案是发动最“多”的人。
谷歌每年要招聘大约5000名员工，从每年100万到300万名应聘者开始着手，而且为了确保招到最优秀的人，谷歌的录取率低至惊人的0.25%，难度是以“难进”出名的哈佛大学的25倍。
为此，谷歌尝试了多种方式，但效果都不尽如人意。
2009年，谷歌开始发动公司的每一名员工来推荐人才，且如果推荐成功便给予高额的推荐奖励，让招聘成为了每一名谷歌人的工作。这一方法，大大提高了谷歌招聘的效率，帮助公司找到了更多、更优秀的被推荐人。
●在各个国家超过100次被评为优秀雇主，谷歌又是如何留住人才的？答案是做最“快乐”的公司。
快乐，是谷歌人最常用于描述谷歌文化的词，而快乐的背后，则是支撑谷歌文化的三大基石在发挥有效的作用。
第一块基石：有意义的使命。谷歌的使命是“整合全球信息，使人人都能访问并从中收益”，这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德标准。谷歌采取了不同的方式，让每一名员工意识到自己是跟公司的使命联系在一起的，极大提高了他们的工作热情。
第二块基石：信息的透明度。谷歌认为，公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力，把当前发生事情的来龙去脉更多地讲给他们听，可以使他们更高效地完成工作，做出自上而下管理模式难以想象的贡献。
第三块基石：真正的话语权。发声的权力意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。公司需要决定是否相信员工，是否欢迎他们发表意见。对于很多组织而言，这样做令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。
精选留言